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Kluges aus der Mitte

Kluges aus der Mitte

By: Alexander Kluge Sabine Kluge
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Sabine und Alexander Kluge begleiten Unternehmen auf dem Weg durch die digitale und vor allem kulturelle Transformation. Dabei begegneten ihnen immer öfter mitarbeitergetriebene Initiativen, die ohne Auftrag des Managements Veränderungen aus der Mitte anstoßen, Follower hinter sich sammeln und schließlich gemeinsam im Unternehmen wirksam werden. Daraus ist das Buch "Graswurzelinitiativen in Unternehmen" entstanden. Viele der im Buch portraitierten Akteure haben wir zum Gespräch getroffen. Diese Gespräche sind die Basis für unseren Podcast "Kluges aus der Mitte".Kluge + Konsorten GmbH Economics Management Management & Leadership Social Sciences
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  • № 34 - Mit Herz und Seele: Wie die Kassenärztliche Vereinigung Hamburg den Kulturwandel aus der Mitte heraus gestaltet

    № 34 - Mit Herz und Seele: Wie die Kassenärztliche Vereinigung Hamburg den Kulturwandel aus der Mitte heraus gestaltet
    Mar 10 2026
    Tradition trifft Transformation: Der „Maschinenraum“ der Veränderung bei der KVH Hamburg Wie macht man eine traditionsreiche Körperschaft des öffentlichen Rechts fit für eine hochdynamische Zukunft?, In dieser Folge von „Kluges aus der Mitte“ nehmen wir Sie mit auf eine außergewöhnliche Reise: Die dreijährige Transformationsreise der Kassenärztlichen Vereinigung Hamburg (KVH): Das erwartet Euch in dieser Folge: • Die Treppe von oben kehren: Warum der Mut des Vorstands, Kontrolle abzugeben und Visionen partizipativ zu entwickeln, der entscheidende erste Schritt war. • Aus der Mitte heraus: Wie 30 „positiv bekloppte“ Mitarbeitende in Fokusteams Silos aufgebrochen und konkrete Verbesserungen – von digitaler Toolkompetenz bis zur Feedbackkultur – vorangetrieben haben. • Kulturwandel auf Augenhöhe: Warum wir heute „zusammener“ sind und wie aus Hierarchien echte Lernpartnerschaften wurden. • Herz und Seele: Weshalb die Identifikation mit unserer Kernaufgabe als Interessenvertretung der Motor für unseren Wandel bleibt. Die Reise ist ein Marathon, kein Sprint. Sie erfordert Geduld, Offenheit und den Mut, auch mal Umwege zu gehen. Aber das Ergebnis – eine Organisation, die mit Herz und Seele für ihre Mitglieder da ist – ist jeden Schritt wert
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  • № 33 - Purpose und Beinfreiheit - Über erfolgreiche Transformation in NGOs

    № 33 - Purpose und Beinfreiheit - Über erfolgreiche Transformation in NGOs
    Dec 12 2023
    Die Transformation der Organisation in Zeiten von Polykrisen, von gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Unwägbarkeiten, steht bei den allermeisten Unternehmen auf der Tagesordnung. Doch wie sieht es eigentlich bei NGOs und nicht-kommerziellen Organisationen aus? Dieser Frage gehen wir heute in einem spannenden Gespräch mit den Vorstandsvorsitzenden zweier bekannter Hilfsorganisationen nach: Petra Berner,  Vorstandsvorsitzende von Plan International Deutschland e.V. und Ulrich Lilie,  Präsident der Diakonie Deutschland und  stellvertretender Vorstandsvorsitzender des Evangelischen Werkes für Diakonie und Entwicklung. Beide verbindet eine gemeinsame Historie bei Brot für die Welt, und beide haben dort gemeinsam, um den Herausforderungen der Digitalisierung zu begegnen, erfolgreich neue Ansätze für Veränderungsprozesse initiiert. Organisationen wie Brot für die Welt haben in dieser Welt einen klangvollen Namen, aber beim Thema Digitalisierung würden NGOs nicht unbedingt direkt in den Sinn kommen. Spielt das Thema Digitalisierung hier überhaupt eine Rolle? „Unbedingt“, meint Petra Berner, „wir wussten, wir müssen in der Digitalisierung etwas tun und das trifft uns genauso wie alle anderen Organisationen“. Im Gespräch erfahren wir, wie die „Digitalpiloten“ die digitale Transformation vorangetrieben haben – abseits der Kommandostruktur der Hierarchie, selbstorganisiert, mit maximalen Freiraum auf der einen Seite. Aber auch mit klaren Rahmenbedingungen und Einbettung in die Formalorganisation durch ein Patenschaftsmodell auf der anderen Seite. Sind denn gerade kirchliche Organisationen nicht eher innovationsfeindlich, steht nicht etwa ein 2.000 Jahre altes Geschäftsmodell neuen Formen der Zusammenarbeit im Wege? „Das ist ein weit verbreitetes Vorurteil“, erläutert Ulrich Lilie. „Es gibt wirklich evidenzbasierte Studien, dass die meisten sozialen Innovationen aus der Diakonie kommen, also aus den etablierten Wohlfahrtsverbänden. Aus der Arbeit heraus entstehen neue Fragestellungen, neue Lösungen, neue Probleme. Gleichzeitig ist da eine hohe Feldkompetenz, um zu sagen, was funktioniert.“ Und in welchem Verhältnis stehen in diesen Organisationen Hierarchie und Augenhöhe? Wie können die kirchlichen und sozialen Werte der Organisation auch trotz systemischer Ordnung, behördlichen Zügen und strikten Vorgaben erhalten bleiben?  Wie verträgt sich eine „Gleichheitserwartung“ der Mitarbeitenden mit einer Organisationsstruktur? „Es gibt“, so Lilie, „eine Erwartungshaltungen, die man positiv enttäuschen muss. Vor dem Himmel und vor dem lieben Gott sind wir alle gleich. Ansonsten heißt aber Gerechtigkeit, den Ungleichheiten gerecht zu werden, ja, das heißt, dass das ungleiche sozusagen als Voraussetzung zu nehmen ist. Dass man diesen Ungleichheiten auch gerecht wird, das ist eigentlich Gerechtigkeit.“ Im Dialog mit Berner und Lilie entstehen lehrreiche Bilder über die Bedingungen in NGOs, und man erfährt, in welchen Punkten die Herausforderungen vergleichbar sind mit Wirtschaftsunternehmen, aber wir lernen auch, welche speziellen Stolpersteine gerade unter einigen herausragenden Eigenschaften verborgen sein können. Denn gerade NGOs haben quasi im Betriebssystem schon verankert, was andere Unternehmen heute mühsam suchen und ihren Mitarbeitenden vermitteln wollen: einen attraktiven Purpose, eine klare Ausrichtung auf ein positives gesellschaftliches Ziel, hinter dem sich alle sammeln können. Doch wenn ein Richtungswechsel notwendig wird, kann der tief innewohnende Sinn wie ein Anker wirken, der die Beweglichkeit der Organisation einschränkt. „Ermöglichende Führung“ heißt das Rezept in unserem Gespräch, und diese Führung sorgt dafür, dass diejengen, die „eh schon vorne auf der Lok sitzen“, Lust bekamen, selber wirksam zu werden. Und zwar genau an den Stellen, die für alle schmerzhaft erkennbar waren, aber bisher nicht adressiert wurde. Was entstanden ist, ist eine sich selbst steuernde Bewegungen, die Sogwirkung erzeugt und V
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  • № 32 Eins und eins, das macht drei - mit Co-Leadership Führung gestalten

    № 32 Eins und eins, das macht drei - mit Co-Leadership Führung gestalten
    Oct 18 2023
    "Man muss grundsätzlich davon überzeugt sein, dass wenn zwei Menschen ihre Gedanken zusammen geben, dass dann mehr rauskommt, als wenn man es alleine macht" Janina Schönitz Müssen Teams, Abteilungen, Organisationseinheiten von genau einer Person geleitet werden? Was wäre, wenn sich zwei Personen einen Führungsjob teilen? Führt das nicht zu Chaos, Unsicherheit, organisierter Verantwortungslosigkeit? Keineswegs, sagt Janina Schönitz, die sich die Leitung des Bereichs Strategie & Reporting Nachhaltigkeit und Umwelt bei der Deutsche Bahn AG mit Miriam Kotte teilt. Sie ist Führungskraft, Buchautorin, Coach und sichtbare Protagonistin von Co-Leadership. Janina blickt auf eine lange Erfolgsgeschichte bei der Deutschen Bahn AG zurück. Angefangen als Trainee, ist sie heute in leitender Position tätig und war viele Jahre lang auch für die digitale Transformation verantwortlich. Dabei stand und steht sie nicht alleine an der Spitze, sondern teilt sich ihre Führungsrolle mit einer Kollegin. Von dieser Erfahrung profitiert sie - und hat daraus gemeinsam mit Stephanie Junghans ein Buch gemacht. "Co-Leadership - Jobsharing als Antwort auf eine veränderte Arbeitswelt" ist frisch bei Vahlen erschienen und gibt einen Überblick über diesen spannende Themenbereich. Janina Schönitz berichtet in unserem Gespräch, wie sie zum Job-Sharing kam, welche Werte und Attribute es hierfür benötigt und wie man eine Position gewinnbringend ausführen und teilen kann. Hierbei ergeben sich nicht nur persönliche Vorteile für jeden Job-Sharer, sondern auch zahlreiche Vorteile für Unternehmen, die solche zeitgemäßen Modelle unterstützen. Ganz nach dem Motto 'zwei Gehirne sind besser als eines', findet das Zusammentragen von unterschiedlichen Skills und Wissen sowie eine gemeinsame Lösungsfindung auch in der Führungsposition sinnvolle Anwendung, erzählt Janina Schönitz im Gespräch. Im Ergebnis entsteht Führungsarbeit mit mehr Qualität, höherer Verfügbarkeit, mehr Attraktivität - und führt auch noch zu schnelleren Ergebnissen. In ihrem Buch und bei ihrer Arbeit als Coach, begleitet Janina Menschen und Unternehmen zu einer progressiven Umgestaltung und erläutert die nötigen Schritte, um Job-Sharing und Co-Leadership erfolgreich in Unternehmen zu implementieren. Was aber braucht es genau für ein erfolgreiches Job-Sharing? „Vor allem ähnliche Werte und Haltungen“, sagt Janina Schönitz. Die Grundvorstellungen der beiden Tandem-Partner sollten hierbei übereinstimmen. Ein weiterer, äußerst wichtiger Aspekt, spielt zudem auch die Rolle einer guten Kommunikationsfähigkeit. Diese sollte bei beiden Partnern stark ausgebildet sein, um einen reibungslosen Austausch zu gewährleisten. "Lust auf Abstimmung, auf Kommunikation, auf Gespräch und sich aneinender reiben, gemeinsam zu Ergebnissen kommen - diese Grundmotivation muss vorhanden sein", betont unser Gast. Was jedoch die Kenntnisse und Wissen angeht, so können diese, je unterschiedlicher sie sind, sich bestmöglich ergänzen. Mit einigen gut durchdachten Schritten und Planungsprozessen, lassen sich die Vorteile des Job-Sharings und Co-Leaderships ausschöpfen, zufriedenere Mitarbeiter gewinnen und ein langfristig erfolgreiches und zukunftsorientiertes Arbeitsmodell einführen. Und lohnt sich die Investition in Job Sharing aus Unternehmenssicht - immerhin entstehen schon bei einer 50:50 Teilung höhere Kosten für den Arbeitgeber? Lohnt sich das eigentlich? Selbstverständlich, antwortet Janina Schönitz. Auch ein gängiges 60:60 Modell rechnet sich schon wegen Ausfallsicherheit und Redundanz. "Eine deutlich höhere Produktivität und Innovationskraft von Tandems ist weitgehend nachgewiesen" Deutlich auch die Analogie zur Gründerszene: "Investoren investieren viel lieber in Teams. Warum? Weil es Risikominimierung ist", erzählt sie im Gespräch. Co-Leadership macht zudem den Führungsjob auch wieder attraktiv für diejenigen, die nicht danach streben. "Viele assozieren mit Führung vor allem Druck und 60 Stunden Wochen", so Schönitz. Co
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    1 hr and 8 mins
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