Tänään vieraanani on Ari Lahti, ketteryyden asiantuntija ja tässä jaksossa keskustelemme ketterästä mielentilasta.

Pointtereita
ketteryys on tapa, mielentila ja asenne, ei valmis prosessi. Ts. Scrum on ihan yhä kuollut, kuin vesiputousmalli, ellei periaatteita ymmärrä. Metsään voi mennä silti, mutta ei niin pitkälle, koska toimitaan läpinäkyvämmin ja myöntäen että aito projektityö on lähtökohtaisesti kompleksista.

Ketterä mielentila koostuu kolmesta alueesta

1. Arvontuotto; Onko tästä hyötyä asiakkaalle? ”Miksi” tehdään jotain?
2. Keskittyminen suoritukseen tässä ja nyt. Pitkän aikavälin visio on tärkeä, mutta sinne päästään askel kerrallaan. Tee yksi askel ja pohdi jatkoa sen jälkeen. Katso kohta 1).
3. Autonomia ja jatkuva parantaminen. Autonomia tarkoittaa luottamuksen ilmapiiriä. Parantaminen, että kun askel on tehty, niin paranna.

Voidaan myös provota, että ”projekti voi onnistua, vaikka tehdään ihan vääriä asioita”. Aika-raha-sisältö-laatu menee maaliin, mutta loppukäyttäjää potuttaa. Apotti mitä lääkärit kiroaa tai VR:n lippukauppa, mistä käyttäjät eivät pitäneet.

Projektibisneksen tasot
Projektibisneksessä on karrikoiden 3 tasoa ja ketteryys voi heijastua kaikille tai vain osalle näistä tasoista

1. Projektin myynti, sopimusmalli ja projektinjohtomalli. Tässä asetetaan peruskivi luottamukselle ja avoimuudelle.
2. Projektinhallinta. Tämä vaatii osaamista toimittajan puolelta ja sitoutumista asiakkaan puolelta. Sekä asiakkaan että toimittajien tulee aidosti sitoutua hankkeeseen. Asiat tulevat muuttumaan puolin ja toisin. Tärkeintä on vahva ja avoin tuotejohtajuus asiakkaan puolelta, sekä tiivis sitoutuminen toimittajan puolelta.
3. Järjestelmäkehitys. Vaatii paljon osaamista ja kurinalaisuutta tiimiltä. Pitää keskittyä sekä lyhyen että pitkän aikavälin tavoitteisiin. Tehdään nopeasti demottavaa ja samalla tehdään ylläpidettävää, dokumentoitua ja automatisoitua.

Arin blogi: https://gofore.com/miten-paasta-agileen-mielentilaan/
Jarin blogi: https://gofore.com/project-management-is-dead/

Kaikkien viranomaistahojen ja julkiseen sektoriin lukeutuvien toimijoiden verkkopalveluiden tulee huomioida saavutettavuuden erityisvaatimukset 23.9.2020 mennessä. Yksityisen sektorin toimijoiden mm. vesi- ja energiahuolto, posti, liikenne, vakuutus- ja pankkipalvelut 1.1.2021 mennessä. Mobiilipalvelut kaikkien osalta 23.6.2021 mennessä.

* Saavutettavuutta ohjaa kaksi periaatetta. Design for all ja usability for everyone.
* Kun palvelua lähdetään muotoilemaan, suunnittelemaan designia, käyttötapauksia, käytettävyyttä, niin me on havaittu että paras lopputulos saadaan kun kaikki osapuolet pääsee osallistumaan mahdollisimman varhaisessa vaiheessa.
* Goforen toteuttama Suomi.fi-palvelu on oppikirjaesimerkki saavutettavuuden huomioivasta verkkopalvelusta.
* Saavutettavuus ei sinällään tee eroa ketterään kehitykseen muuta kuin että sen mukanaan tuomat erityisvaatimukset tulee ottaa huomioon kehityksen eri vaiheissa.
* Saavutettavuus ei ole mikään uusi asia. Web Content Accessibility Guidelines eli verkkopalveluiden sisällön saavutettavuuden ohjeistustakin on päivitetty ja ylläpidetty jo toistakymmentä vuotta.
* Alusta asti saavutettavasti eli teknisestä näkökulmasta semanttisesti oikein toteutettu järjestelmä on myös usein helpompi ylläpitää, sekä toimii suoraan erilaisilla alustoilla, kuten selainten ja mobiililaitteiden lisäksi älykelloilla.
* Palvelu joka toteutetaan saavutettavuuden periaatteita noudattaen on varmasti hyvä käyttää myös tavallisen käyttäjän näkökulmasta.

https://gofore.com/kyvykkyydet/web-kehitys/

https://gofore.com/saavutettavuus-osana-digitaalisten-palveluiden-kehitysta/

Vieraanani on: Mikko Nurmi, design johtaja ja innovaattori. Mikolla on hallussaan yli 100 designin ja digitaalisten palveluiden patenttia.

Mitä on asiakasymmärrys? Miksi se on tärkeää?

o Osataan tuottaa asiakkaalle lisäarvoa

o Ymmärrys kasvaa ja kehittyy puolin ja toisin projektien edetessä
(vrt. vastakkainen vesiputousmalli, missä alussa on muka kaikki ymmärrys jo kasassa)

o Asiakkaat muuntautuvat aiempaa nopeammin jatkuvasti ja kaikilla tasoilla

o Ymmärrystä on siis kerrytettävä ajallisesti jatkuvasti ja joka tasolla. Kääntäen voidaan sanoa, että kukaan ei ymmärrä koko kuvaa.

Mutusta todelliseen kuvaan asiakastarpeista

o Usein yksittäinen vahva persoona organisaatiossa levittää omaa mutu -tietoa asiakastarpeista. Kun tarpeet syystä tai toisesta tarinoitetaan riittävän vahvasti, niin vähitellen niihin alkaa uskomaan koko organisaatio.

o Fiksumpaa olisi tehdä päätöksiä toiminnan suunnasta tutkimuksiin ja ajantasaiseen tietoon perustuen.

o Aidosti asiakaslähtöinen organisaatio on jatkuvasti korvat auki ja taistelee kollektiivista, vanhentunutta tietoa ja mutua vastaan aidolla asiakasymmärryksellä.

Muutos vesiputouksesta kohti jatkuvaa oppimista

o Aiemmin tehtiin ennalta speksattu tutkimusprojekti.

o Nykyisin suositaan enemmän sitä että tutkitaan aluksi tavoitteellisesti ja koko ajan katsotaan mistä asioista tiedetään riittävästi ja mistä ei. Eli suunnataan koko ajan tutkimusta uusille urille.

o Siirrytään vähitellen ”Mitä” kysymyksen tutkailusta selvittämään ”Miten” kysymystä

Asiakasymmärryksen hyödyntäminen ei tarkoita että aina tehdään mitä asiakas sanoo toivovansa

o Asiakas saattaa pyytää ihan pöljiä, jos vaikka firman prosessi pakottaa pöljyyksiin.

o Pitää aina ymmärtää asiakkaan konteksti jossa hän toiveitaan esittää.

Tietoa ja ymmärrystä pitää jalostaa kohti yhteistä ymmärrystä;

o asiakasymmärryksen kokonaiskuvan kehittäminen alkaa nykytilan selvittämisestä. Tämä auttaa ymmärtämään miten laajasti kehittäminen ja päätökset perustuvat asiakasymmärrykseen.

Siksi organisaatioissa tarvitaan

1) sekä tarkasti kohdennettuja tutkimuksia että
2) yleisempää kuvaa niistä ekosysteemeistä, joissa asiakkaat toimivat.

Vinkkejä

1. Yksinkertainen, kaikkien toteutettavissa oleva keino kokonaiskuvan luontiin on koota asiakkaista ja heidän tarpeistaan kerätyt, ajantasaiset tiedot eri puolilta organisaatiota yhteen.

2. Seuraavaksi tavoitteeksi voidaan ottaa eri tutkimukset kattava analyysityö kokonaiskuvan muodostamiseksi.

3. Kolmannessa vaiheessa pidetään yllä priorisoitua listaa tiedonjyväsistä, jotka pitää seuraavaksi selvittää asiakkaista.

https://gofore.com/asiakastiedon-keruu-sattumista-johdetuksi-toiminnaksi/

https://gofore.com/attempt-to-understand-the-customer/

https://gofore.com/menestysta-luodaan-oikaisemalla-varitettyja-tarinoita-asiakastarpeista/

Tänään vieraanani on Karl Nyman. Aiemmin Kalle toimi johdon konsulttina pyrkien auttamaan organisaatiojohtoa modernisoimaan toimintatapojaan digitalisaation, ketteryyden ja modernin organisaatiomuutoksen keinoin, mutta nyt hän valloittaa Saksan markkinoita.

Sivuamme aiheita, kuten:
• mikä etätyössä on hyvää?
• mikä etätyössä on haastavaa?
• mikä onsite moodista etätyöhön siirtyessä on erityisen haastavaa?
• mitä tehdä yksilötasolla, että olet tehokkaampi etänä?
• Mitkä ovat yksilötason sudenkuopat mihin helposti langetaan?
• mitä tehdä tiiminä, että etänä oltaisiin toimivia?
• mihin homma tiiminä kaatuu etänä?
• miten valmentaa/johtaa yksilöitä ja tiimiä tähän suuntaan?

Tässä tiivis memo keskustelusta:
• mikä etätyössä on hyvää?
ainakin avotoimistoon verrattuna oma rauha
vapaus hallita omaa aikaa, tehtäviä ja prioriteetteja
sellainen työpiste kuin haluaa

• mikä etätyössä on haastavaa?
työpisteeseen ei usein panosteta, kun ajatellaan että kyseessä on väliaikainen tila
työpäivään ei usein panosteta, ei rytmitetä, pidetä taukoja, liikuta, juoda vettä jne.
töihin ja pois siirtyminen fyysisesti/henkisesti on vaikeaa varsinkin jos asuu yksiössä tms
viestintään menee enemmän aikaa
asioista perillä pysymiseen menee enemmän aikaa
joutuu itse asettamaan fiiliksen, asenteen, joka valuu sitten itselle ominaiseen suuntaan
tekstimuotoinen viestintä on ”kylmää” ja tekstille asettaa jonkinlaisen tunteikkaan tulkinann omien fiiliksien mukaan

• mikä onsite moodista etätyöhön siirtyessä on erityisen haastavaa?
asioiden priorisoiminen eri tavalla, tulee itse pitää huoli itsestään ja jaksamisestaan
hommaan pitää muodostaa enemmän prosesseja, sopimuksia, odotusten hallintaa ja rutiineita. Kaikkea mikä tulee automaattisesti toimistolla
oletetaan että viestikanavat ovat vain viralliseen viestintään, ei uskalleta ”kahvitella ja vitsailla” työkavereiden kanssa koska ollaan etänä. Tähänhän voi valjastaa ihan eri chattikanavat

• mitä tehdä tiiminä, että etänä oltaisiin toimivia sekä A) tietotyössä että B) tiimityössä?
tietotyö: panostetaan viestintään ja prosesseihin. etänä on vaikea toimia ad-hoc moodissa tiiminä, vaan pitää olla rakenteita ja prosesseja
tiiminä hassutellaan, jutellaan niitä näitä, pidetään myös etäkahvitaukoja jne. allokoidaan aikaa ja resursseja ei-viralliseen osuuteen (aivan kuten toimistolla)

• mihin homma tiiminä kaatuu etänä? Sudenkuopat?
oletetaan että hommat toimii ihan samanlailla kuin toimistolla oltaessa
kommunikaatio; toimistolla voi heitellä huomaamatta kysymyksiä ilmaan ja toisaalta näkee fyysisesti koska joku on paikalla,palaverissa,puhelimessa tai kiireinen. viestintää pitää suunnitella; mitä ja missä synkronisesti vs asynkronisesti

palaverit
 ei agendaa, ei palaveria
 ei puheenjohtajaa/fasilitoijaa, ei palaveria (joku huolehtii että agenda mennään annetussa ajassa)
 kirjoita memoa, tee muistiinpanoja jne.
 palaverit lähtökohtaisesti lyhyempinä ja tiiviimpitempoisina
 jos pitkä setti, niin paljon taukoja, jolloin oikeasti lähdetään liikkeelle
 kamerat päällä, keskitytään aidosti niihin ihmisiin langan päässä
 kävelypalaveri tms.
 heti palaverin aluksi osallistetaan kaikkia, samoin taukojen jälkeen. Esim, mikä fiilis&mikä pössis kysely alkuun
 käytä breakout roomeja, eli pilko porukka pienempiin porukkoihin, missä on pakko osallistua jonkin asian brainstormaamiseen

o Energian käyttö
Priorisoi uteliaisuus, koska uteliaisuus johtaa kuuntelemiseen ja ymmärtämiseen, joka on etämoodissa työläämpää
Priorisoi ajanhallinta
Priorisoi kommunikaatio; 1:1 palavereita säännöllisesti

o Aidosti pidetään lomat lomina
siirretään vastuut jne.

Tänään vieraanani on Tomi Putto, pitkän linjan johtava muotoilija ja käyttökokemussuunnittelija. Tässä jaksossa keskustelemme muotoilutyöstä ketterässä kehityksessä.

• Miten kehitystyö ja muotoilu yhdistetään ketterissäkin projekteissa?
• Design Systems - Ratkaisu kaikkeen?
• Jatkuva julkaisu, Continuous Delivery - Koskas se sitten muotoillaan?
• Design Sprint johtaa vesiputousmalliin?
• Miksi muotoilijat ovat osana ketterää tiimiä? Mitä lisäarvoa muotoilu tuo ohjelmistohankkeisiin?

Tänään vieraanani on Tuula Johansson, projektinhallinnan pitkän linjan kouluttaja, konsultti ja ammattilainen. Keskustelemme ensin yleisesti ohjausryhmätyöskentelystä ja sitten pohdimme, mikä ohjausryhmäajattelussa muuttuu tehtäessä ketterää kehitystä.

Käymme podcastissa läpi kysymyksiä kuten:

• Miksi projekteilla on ohjausryhmä?
• Projektin ohjausryhmän roolit?
• Ohjausryhmän tehtävät?
• Onko ketterässä kehityksessä ohjausryhmää ja mikä muuttuu?
• Onko ketterässä kehityksessä enää projektipäällikköä ja mikä muuttuu?
• Mikä on Scrum Masterin ja Product Ownerin rooli isossa kuvassa?
• Onko Scrum Master tai Product Owner uusi projektipäällikkö?

Tänään vieraanani on Sami Kutvonen, tekninen projektipäällikkö, Scrum Master ja Agile Coach. Tässä jaksossa keskustelemme Tiimin suorituskyvystä.

Googlen Oxygen projekti selvitti 2008 tienoilla, että millainen on hyvä johtaja. Vastauksia olivat hyvä coach, valtuuttaa tiimin, luo yhtenäisen ja mukaansa ottavan ympäristön, on itse tuottava ja tuloslähtöinen, hyvä viestijä.. Samalla kuitenkin huomattiin, ettei johtajuus kertonut mitään organisaation suorituskyvystä.

Perustettiin Aristotle projekti, joka alkoi selvittämään tehokkaan tiimin kaavaa. Googlen Project Aristotle -hanke, tutki satoja Googlen tiimejä. Lähtöteoria oli, että paras ryhmä syntyy yhdistämällä parhaat yksilöt, mutta tutkimuksen tulokset osoittivatkin toisin.

Tutkimusaineiston perusteella tutkijat tulivat siihen tulokseen, ettei tiimin menestymiselle ollut merkitystä sillä, millaisia yksilöitä tiimissä oli. Tausta, kokemus, koulutus, tyyli jne eivät olleet merkityksellisiä. Googlen tutkimuksen mukaan kaikkia menestyneitä tiimejä yhdisti kuitenkin yksi piirre: ryhmässä vallitseva "psykologinen turvallisuus". Tämä osoittautui olevan tärkein osatekijä, joka tekee tiimistä toimivan.

Miksi: Jos tiimi toimii jonkinlaisessa kokeilua vaativassa kompleksisessa ympäristössä, niin tiimissä pitää vallita luottamus. Muuten ei uskalleta tehdä ketterän etenemisen vaatimia kokeiluita. Ketteryys vaatii luottamusta.

Milloin: Ellei tiimissä uskalleta sanoa ääneen, että kuninkaalla ei ole vaatteita, niin on aika satsata tiimin psykologiseen turvallisuuteen ja laajemmin kehittää suorituskykyä. Ellei tiimin toiminta ole läpinäkyvää, ketterää ja innovatiivista, niin tähän kannattaa erityisesti panostaa.

Miten: Käymme ensin läpi Googlen mallin https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/

Sitten käymme läpi Lencionin The Five Dysfunctions of a Team kirjan esittelemän https://medium.com/taskworld-blog/lencionis-5-dysfunctions-of-a-team-330d58b2cd81

Flow: Lopuksi palautamme mieliin, että tiimin suorituskyky on vain yksi osa tiimin Flowta, joka voidaan jakaa Csíkszentmihályin Flow teorian mukaisesti osa-alueisiin: Yhteenkuuluvuus, vapaaehtoisuus, kyvykkyys ja hyväntekeminen.

Vieraanani on Hermanni Hyytiälä, joka toimii Goforella johtavana konsulttina ja on on erikoistunut organisaatioiden kyvykkyyden parantamiseen. Tässä jaksossa keskustelemme: häiriökysynnästä.

Häiriökysyntä tarkoittaa, että monilla aloilla ihmisillä menee valtaosa ajasta johonkin loppuasiakkaalle lisäarvoa tuottamattomaan työhön. SOTE sektorilla, missä on organisoiduttu valtarakenteiden ympärille, voi organisaation sisäinen ja asiakkaan näkökulmasta turha byrokratia viedä jopa 80% resursseista.

Syvemmin Hermanni Hyytiälä yhdessä Olli-Pekka Heinosen kanssa avaavat häiriökysyntää tässä erinomaisessa artikkelissa:
https://www.mustread.fi/artikkelit/maailman-muuttumista-ja-monimutkaisuutta-suurempi-haaste-on-se-ettemme-ymmarra-miten-maailmaa-pitaisi-hahmottaa/