Dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter führen, ist dir bekannt. Doch gibt es einen Führungsansatz, der sich die andere Richtung genauer anschaut?

Ja, das gibt es!

In der heutigen Ausgabe stelle ich dir die Einflusstaktiken vor, die Mitarbeiter bei ihren Führungskräften anwenden können.

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Ein wesentliches Merkmal in den verhaltensorientierten Ansätzen war die Unterscheidung von Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung.

Führst Du aufgabenzentriert, dann konzentriert sich deine Beziehung zu den Mitarbeitenden in erster Linie darauf, zu organisieren, zu planen und zu koordinieren, um eine bestimmte Aufgabe zu lösen. Führst du mitarbeiterzentriert, konzentriert sich die Aufmerksamkeit der Führungskraft

im Arbeitsprozess auf die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeitenden, wie z. B. Arbeitszufriedenheit, Entwicklungsmöglichkeiten etc.

Und vielleicht erinnerst Du dich an die Ausgabe zum Verhaltensgitter von Blake und Mouton zurück. Dort habe ich gesagt, dass Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung sich nicht gegenseitig ausschließen. Du als Führungskraft kannst also beide Facetten gleichzeitig bedienen. Heute spreche ich aber über eine Methode, die diese Unterscheidung nicht macht.

Die Rede ist vom Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt. Die Beiden haben in ihren Arbeiten festgelegt, dass sich Aufgabenorientierte und Mitarbeiterorientierte Verhaltensweisen ausschließen. Ihr Modell ist also eher eindimensional, während das Verhaltensgitter zwei Dimensionen aufzeigt und somit schon etwas flexibler daher kommt.

Tannenbaum und Schmidt haben den autoritären Führungsstil und den kooperativen Führungsstil als Pole genutzt und einen Zusammenhang zwischen diesen entwickelt.

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Das Kernstück der 3-D-Theorie ist eine sehr einfache Idee. Reddin sagt “dass jeder seiner einzelne dieser vier Grundstile in bestimmten Situationen effektiv, in anderen wiederum ineffektiv sein kann. Kein Stil ist an sich mehr oder weniger effektiv. Die Effekti­vität hängt von der Situation ab, in der der Grund­stil eingesetzt wird.”

Deshalb formuliert Reddin für jeden Grundstil als gegensätzliche Ausprägungen je einen Füh­rungsstil mit niedriger und einen mit höherer Ef­fektivität.

In der Abbildung wird der dreidimensionale Cha­rakter dieser Betrachtungsweise veranschau­licht.

Zunächst teilt Reddin Führungsverhalten in die beiden Dimensionen Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung. Aus den Extrempolen dieser zwei Dimensionen kombiniert er vier Führungsstile: Aufgabenstil, Integrationsstil, Beziehungsstil und Verfahrensstil.

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Wir gehen weiter in unserer Serie zu den Führungsstilen. Nach den Eigenschaftsorientierten Ansätzen in den vergangenen zwei Wochen, sprechen wir nun über die verhaltensorientierten Ansätze.

Verhaltensorientierte Ansätze beschreiben Führung nicht anhand angeborener und damit vermeintlich unveränderbarer Persönlichkeitseigenschaften, sondern sie stellen Verhaltensweisen in den Vordergrund – die als solche gelernt und verändert werden können.In der letzten Ausgabe habe ich auch schon Begriffe ins Spiel gebracht, mit denen wir uns in der heutigen Folge näher beschäftigen werden, und zwar die Aufgaben- und die Mitarbeiterorientierung.

Diese Begriffe gehen auf Forschungen zurück, die im Zuge der Entwicklung des Verhaltensorientierten Ansatzes aufkamen. Heute blicken wir auf das Führungsmodell von Blake und Mouton nämlich dem Managerial Grid.

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Heute im Fokus: Die Führungsstile nach Lewin

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Heute kommt Folge 2 zur Führungsstile Serie! WIr sprechen über die sog. Attributionstheorie!

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Führungsstile sind sehr oft ein theoretisches Konstrukt. Es existieren unzählige Ansätze und eben Stile, die dir als Führungskraft eine Orientierung geben. Allerdings gibt es genug Stile, um den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr zu sehen.

Grund genug, dort einmal genauer hinzuschauen und dafür gibt es jetzt eben diese Podcastserie hier bei Zuhören, Fragen, Führen zu den einzelnen Führungsstilen.

Die Serie ist in der Mache, wenn ihr das hier hört, sodass ich euch nicht genau sagen kann, wie viele Folgen es hierzu genau geben wird. Ich kann euch aber sagen, dass wir uns jeden theoretischen Ansatz einmal vornehmen und die aus diesem Ansatz entsprungenen Stile besprechen werden. Einige Stile brauchen mehr Zeit, andere widerum weniger. Das bedeutet, dass es durchaus sein kann, dass wir für einen Ansatz mal zwei Folgen brauchen.

Den Start machen die Führungsstil nach Weber.

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Mein heutiges Thema stammt aus der Community, die mich und diesen Podcast auf verschiedenen Medien begleitet.

Ich habe auf der Plattform Threads – Das Twitter von Meta – gefragt, welche Themen sich die Follower im Podcast wünschen. Und siehe da: Es gibt einen Themenwunsch.

Daniela kommentierte meinen Beitrag und fragte, wie nett man als Führungskraft sein darf?

Das finde ich eine sehr gute Frage, die ich auch in meinen Trainings immer wieder zu hören bekomme. Insbesondere dann, wenn man aus den eigenen Reihen aufsteigt und vom Kollegen zum Vorgesetzen wird.

Und in der heutigen Folge werde ich nicht nur die Frage von Daniela beantworten, sondern auch definieren, was nett sein für mich im Kontext Führung bedeutet.

Und dann gehen wir mal anhand einiger Beispiele durch, wie es aussehen würde, wenn jemand zu nett ist. Aber keine Sorge: Ich habe auch ein paar Vorteile parat, warum es durchaus Sinn macht, nett zu sein.

Und somit nochmal herzlich willkommen zu Zuhören, Fragen, Führen.

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